segunda-feira, 1 de novembro de 2010

Estudos disciplinares- afinidades de estudantes - vamos justificar

Vamos fazer comentários e justificar
Correta - Letra B (5)

2. (Adaptada – Fundação Carlos Chagas – Prefeitura de Santos – 2005).
Um grupo de estudantes – Carolina, Chris, Renata, Gladys, Luiz e Felipe – participou de uma convenção e, durante o evento, alguns deles descobriram algumas afinidades com outros, conforme segue.
• Carolina percebeu que tinha afinidades com todas as pessoas do grupo.
• Chris concluiu que não tinha afinidades com ninguém; entretanto, todos os demais acharam que tinham afinidades com ela
• Renata descobriu que tinha afinidades com apenas duas pessoas do grupo, uma das quais era Gladys.
• Gladys percebeu que tinha afinidades com três pessoas do grupo, excluídos Renata e Felipe.
• Luiz e Felipe descobriram afinidades com apenas uma pessoa do grupo.
• Nessas condições, o número de estudantes desse grupo que descobriu ter afinidades com pelo menos uma pessoa que não tem o sentimento recíproco é

a) 6. b) 5. c) 4. d) 3. e) 2.

Justificativa :
Em um grupo com 06 pessoas que tem pelo menos um membro que não tem afinidade com ninguém e todos os outros tem afinidade com ele, com certeza 5 (cinco) pessoas tem sentimento que não é recíproco.
Neste caso se Chris não tem afinidades com ninguém e os outros têm o sentimento de afinidade com ela, este sentimento não é recíproco.

Carolina tem afinidade com cinco pessoas e apenas uma pessoa tem afinidade com ela.
Renata tem afinidade com duas pessoas e apenas uma pessoa tem afinidade com ela
Gladys tem afinidade com Três pessoas e apenas duas pessoas tem afinidade com ela
Luiz tem afinidade com uma pessoa e apenas uma pessoa tem afinidade com ele
Felipe tem afinidade com uma pessoa e apenas uma pessoa tem afinidade com ele
Chris não tem afinidades com ninguém e todos tem afinidades com ela (sentimento não recíproco

35 comentários:

  1. PROFªA BETH, PRECISO COM URGÊNGIA DOS COMENTÁRIOS REFERENTES A PROVA DE ANÁLISE DE DISCURSO DO DIA 08/10/10 1° BIMESTRE. ACHEI A PROVA TERRÍVEL, ME SENTI COMO UMA LEIGA PERDIDA NO MEIO DO NADA. ME AJUDE POR FAVOR. BEIJOS.

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  2. PROFªA ESQUECI DE DEIXAR MEU IMAIL:luisa_peterson@hotmail.com

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  3. A resposta correta é a letra A ou B???

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  4. Luisa, não faço a menor ideia, sobre qual prova você está falando. Será que você não fez confusão de professores?
    Qual curso você faz?
    Beijos.

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  5. Muito bom o blog, adorei!!!!!!!

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  6. Adorei o Blog, sensacional, mas finalmente qual a resposta correta pra esse questão do grupo de estudantes?

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  7. O Luiz tem afinidade com uma pessoa, a Chris,e duas pessoas têm afinidade com ele, a Carol e a Gladys.

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  8. Resposta correta B - Somente a Chris não possui afinidades com ninguem, embora todos os outros tenham afinidades com ela. Tendo em visto isso, 5 pessoas (Carolina, Renata, Gladys, Luiz e Felipe) sentem um sentimento de afinidades por Chris que não é recíproco por ela.

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  9. gostaria de saber quando estará no site o estudo dirigido de 2011???estou necessitando...

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  10. Nas próximas semanas vamos postar o estudo de 2011. Espero que todos comentem , assim ficará mais fácil responder.

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  11. atividades complementares da unip interativa da materia pedagogia esta muito dificil, preciso de ajuda....

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  12. O blog me ajudou mto n ED passada, agora queria uma ajudinha p o de 2011, cmo faço p encontrar?

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  13. Anônimo 26/08/11, ainda não temos as perguntas, mas se você colocá-las neste espaço, faremos o possível para ajudá-lo(a). Responderemos na medida do possível contando com a ajuda dos colegas, ok abraços

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  14. Bom dia Beth! obg pa atenção, minha ED tem cmo 1º questão o Twitter,2º um depoimento de Oscar Niemeyer sobre Brasilia... assim por diante! ñ achei nada ate agora, gostaria de uma ajudinha, hehehe.

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  15. Oi Vc sumiu ,não tem a justificativa desse Bimestre??

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  16. estou fazendo estudo disciplinares justificativa poema oscar niemeyer

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  17. Sobre Oscar Niemeyr
    A conduta,a dignidade de Oscar niemeyer é ressaltada, a sua preocupação com um futuro melhor e a felicidade do semelhante no curto prazo que lhe foi dado para viver, o amigo Vinicius de Moraes se emociona ao ver que os pontos de vista e os pensamentos coincidem com os seus

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  18. Pessoal, infelizmente por falta de tempo, estamos em época de provas, não estamos conseguindo fazer as justificativas. Além disto, não temos a integra das outras Eds. O ideal seria que postassem a pergunta completa, somos do curso de direito e os Eds. são diferentes. Mesmo assim comentem as respostas porque em grupo fica mais fácil chegar a um consenso.
    Beijos e abraços
    Beth Skill

    Ps. A próxima semana teremos mais tempo para dedicação a este espaço.

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  19. Por favor, alguém pode me ajudar com as justificativas dos estudos disciplinares (pedagodia) deste semestre. Preciso entregar amanhã (20/10/2011).
    OBRIGADA

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  20. Adorei o site Beth Skill.........Respostas encontradas espero ansiosa o meu 10 :)

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  21. Olá Beth, queria, as ED de 2013 sobre criterios de excelencia

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  22. Empreendedor transforma cacau brasileiro em chocolate renomado

    Priscila Zuini (com adaptações)

    No início do século 20, a Bahia ganhou fama mundial por seu “ouro branco”. O estado era o maior produtor de cacau do mundo e a produção no Nordeste brasileiro era expressiva até os anos 1980, quando a vassoura-de-bruxa, uma praga nas plantações de cacau, levou muitos produtores à falência e reduziu a produção pela metade. Durante esse período, as terras foram subutilizadas e muitas famílias abandonaram a região cacaueira em busca de outras oportunidades. Um empreendedor, no entanto, insistiu no potencial do solo baiano aclamado nas obras de Jorge Amado. Agora, o “ouro branco” baiano volta a brilhar.
    Em Itacaré, na Bahia, Diego Badaró comanda, junto com o chocolateiro americano Frederick Schilling, a Amma Chocolates. “A empresa foi fundada em 2007, mas desde 2002 já comecei a recuperar e resgatar as terras da minha família com o cultivo de cacau”, diz Badaró, quinta geração de produtores de cacau da região.
    Para voltar às raízes, Badaró precisou investir na produção de um chocolate diferenciado e orgânico, chamado de premium ou gourmet. O primeiro passo foi recuperar o solo e as árvores antigas. Os chocolates da empresa são feitos apenas com os frutos no ponto certo - nem muito maduros nem machucados - e a secagem deve ser ao ar livre, o que garante a classificação como produto fino.
    O chocolate premium - aquele em que o cacau prevalece sobre a gordura e outros compostos artificais - ainda representa uma parcela ínfima do mercado de cacau brasileiro, mas é bastante explorado fora do país. Segundo Badaró, um dos principais fatores para o crescimento da empresa foi a parceria com o chocolateiro francês François Pralus. “Participei do Salon du Chocolat em Paris e conheci Pralus, que passou a usar as amêndoas de cacau de nossas fazendas”, diz.
    Hoje, os produtos da Amma, a maioria com altas concentrações de cacau, são exportados para seis países e disponíveis em nove estados brasileiros. “Há espaço para crescer principalmente no mercado nacional, pois o Brasil é o quarto maior mercado de chocolates do mundo e o setor de chocolate premium está apenas começando. E também no mercado oriental, como Coreia, China, Kwait e Índia, onde nossos produtos já estão sendo vendidos”, conta.
    A empresa produz 60 toneladas de chocolate ao ano. “A previsão para 2012 é uma produção de 200 toneladas”, explica. Para ele, as vendas não são prejudicadas pela sazonalidade comum aos chocolates. "As vendas ocorrem durante todo o ano por se tratar de um produto gourmet", diz.
    Badaró, no entanto, orgulha-se mais da iniciativa sustentável do que dos lucros da empresa. “O projeto é inovador e tem sido um exemplo de como podemos preservar a biodiversidade da Mata Atlântica e gerar empregos com qualidade de vida através do cultivo de um cacau de qualidade, que é mais valorizado no mercado”, diz.

    Disponível em . Acesso em 29 ago. 2012.
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério

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  23. Com leilões online, Olho no Click fatura R$ 5 milhões neste ano

    Priscila Zuini (com adaptações)

    Foi em uma mesa de bar que os amigos Guilherme Pizzini e Sylvio Avilla tiveram uma ideia de negócio que vai faturar 5 milhões de reais neste ano. O tema da conversa era o livro “Você está louco!”, de Ricardo Semler. “O Sylvio tinha acabado de voltar da Alemanha e pensou que tinha uma ideia de algo que ainda não existia no Brasil”, conta Pizzini. Foi quando surgiu a oportunidade de fazer o Olho no Click, um site de leilão virtual. Com base na experiência do site alemão Swoopo, que foi criado em 2005 e leiloa mais de 10 mil produtos por mês, os amigos começaram a estudar o mercado para ver se o negócio era viável no país. “Vimos que o modelo de negócio não existia no Brasil e poderia ser uma iniciativa interessante”, diz Guilherme. O projeto virou objeto de estudo do MBA de Pizzini, que era propagandista em uma empresa farmacêutica.
    No final de 2008, quando resolveu colocar a ideia em prática, a dupla se juntou a outros dois sócios, Arthur Davila e Rodrigo Ferreira. “O Arthur veio como um investidor e o Rodrigo tinha o conhecimento da área de tecnologia de que precisávamos”, explica. A crise complicou a busca por um investimento, por isso, o grupo tirou do próprio bolso os 500 mil reais para começar a empresa.

    Como funciona

    As pessoas cadastram-se no site e pagam por um pacote de lances - trinta lances custam 30 reais. Quando um novo produto entra em leilão, o usuário pode dar quantos lances quiser e ganha se, depois de um minuto e meio, ninguém oferecer um valor maior. “Nossa fonte de receita são os pacotes de lances”, explica Guilherme. Até hoje, 4 mil produtos já foram arrematados, entre eles alguns a preços bastante surpreendentes, como um final de semana romântico em Bueno Aires que custou 13 reais e um Ipad por 43 reais – quase 2,5% do valor original. “Os produtos eletrônicos, de maneira geral, são os mais leiloados porque são os mais pedidos pelos usuários”, conta Guilherme. Quem leva deve pagar também o frete.

    Parcerias

    Essa era uma das principais preocupações da empresa: como operar um site com produtos de qualidade em âmbito nacional? A solução foi criar parcerias com grandes varejistas, como Magazine Luiza, Compra Fácil, Americanas.com e Submarino. “É vantajoso para essas empresas, porque nós viramos uma extensão do canal de venda. Compro entre 120 mil e 130 mil reais por mês em produtos”, afirma Guilherme. Todas as entregas são feitas pelas lojas.

    Lá fora

    No exterior, sites como o Swoopo são criticados pelo modelo de negócio que, para alguns, está mais relacionado com jogos de azar do que com uma compra. Pizzini rebate essa crítica e acrescenta que o objetivo do portal é trazer, sim, boas compras. “O modelo de negócio não é baseado na sorte, como acontece nos jogos de azar”, diz Guilherme.
    Segundo ele, a exemplo do que aconteceu com os sites de compra coletiva – que oferecem descontos diários – os sites de leilão devem estourar no país em breve. “O mercado está consolidado, basta que as pessoas conheçam melhor”, explica Guilherme.
    Disponível em . Acesso em 29 ago. 2012.
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério
    A
    Gestão das Operações Produtivas
    B
    Processos
    C
    Gestão das inovações dos processos comerciais
    D
    Processo Comercial aderente ao modelo preconizado pela norma ISO9001
    E
    Responsabilidade Social das Organizações

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  24. 3-A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a empresa

    William Sampaio Francini
    As novas tecnologias de comunicação e informação trazem possibilidades ainda não exploradas a respeito da gestão do conhecimento nas organizações, tanto convencionais como virtuais. As tendências na direção de automação e virtualização devem ser consideradas sob seus aspectos estratégicos: a obtenção de vantagem competitiva com o uso combinado dessas tecnologias, a gestão de conhecimento e o aprendizado organizacional. Os aspectos específicos relacionados às estratégias de geração, retenção e disseminação do conhecimento, das próprias organizações e dos colaboradores, assim como suas dinâmicas e os possíveis impactos sobre os resultados das empresas, consistem na preocupação central da gestão do conhecimento.
    O tema gestão do conhecimento faz fronteira com as diversas áreas das organizações. É, portanto, multidisciplinar por excelência, pois o grau de conhecimento das organizações agrega o conjunto de competências das diversas áreas que as compõem, como planejamento, mercadologia, operações, finanças e gestão do capital humano, que, no seu conjunto, devem permitir que as organizações obtenham vantagens competitivas.
    A área de sistemas de informação tem a responsabilidade de viabilizar tecnicamente os projetos orientados para as mais diversas demandas – como, por exemplo, dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas das empresas, em especial dos tomadores de decisões. Esses projetos são voltados para os sistemas de suporte à decisão e sistemas de apoio ao executivo. Há outras demandas cujos conteúdos são as bases de conhecimento da organização, descritas em documentos, mantidas pelos procedimentos da empresa e que dizem respeito às áreas do conhecimento de interesse da organização. Nessas bases, encontram-se, além dos dados numéricos, as informações em formatos variados, como texto, vídeo, áudio e outros formatos de arquivos. Essas bases de conhecimento buscam transformar as experiências, os processos de trabalho e os projetos em conhecimento documentado e passível de ser compartilhado. Trata-se de um dos possíveis processos de geração de conhecimentos.
    Com o apoio ao desempenho das pessoas nas suas funções, a expectativa é de que ocorra melhoria de resultados. A palavra ‘resultados’ deve ser entendida como a forma que os participantes racionais, em uma economia baseada no mercado, avaliam o valor de um ativo, ou seja, o faturamento esperado no decorrer do tempo, de acordo com o nível de risco do negócio.
    Portanto, a geração de valor deve ser analisada por uma perspectiva quantitativa, que pode ser representada como o valor agregado de mercado (Market Value Added – MVA). Esse indicador de desempenho é um suporte para a tomada de decisões, na tentativa de maximização de valor para os acionistas. Esse indicador tenta avaliar o potencial do negócio em gerar fluxo de caixa em períodos futuros. O valor futuro deve ser trazido para valor presente e será equivalente ao valor do negócio.

    Fonte. FRANCINI, W. S. A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a empresa . RAE-eletrônica, v. 1, n. 2, jul-dez/2002.
    Disponível em . Acesso em 8 ago.2012.

    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
    A
    Liderança e Constância de Propósitos
    B
    Valorização das pessoas
    C
    Orientação por processos e informações
    D
    Informações e Conhecimento
    E
    Gestão dos ativos intangíveis

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  25. 4-Troca de produtos, como funciona?

    A maioria das pessoas já precisou trocar um produto alguma vez na vida. Mas será que os comerciantes são obrigados a realizarem troca de produtos por qualquer motivo? E qual o direito do consumidor quando o assunto for a troca de produtos?
    Vejamos o que diz a lei.
    O Código de Defesa do Consumidor regula essa matéria nos artigos 18, 26, 49 e 50. Ele impõe a obrigação da troca imediata do produto com defeito de fabricação quando se tratar de bens não duráveis, ou seja, aqueles que se consomem com o uso, como roupas, calçados, pilhas e canetas, entre outros. Nesse caso, o prazo para o consumidor reclamar contra tais defeitos é de 30 dias.
    No caso de o defeito de fabricação ocorrer em produtos duráveis, como imóveis, veículos e móveis, o fornecedor do produto é obrigado a efetuar o seu conserto ou reparo no prazo máximo de 30 dias a partir da data em que o consumidor solicitar tal providência. Se não houver a possibilidade de conserto ou reparo do produto, o fornecedor deve substituí-lo ou então providenciar a devolução do valor pago pelo consumidor. O prazo para o consumidor reclamar contra defeito de fabricação em produto durável é de 90 dias. Além desses 90 dias, o consumidor terá também o prazo de garantia previsto no termo de garantia do produto.
    O Código de Defesa do Consumidor estabelece ainda que, nas operações realizadas fora do estabelecimento do fornecedor, como nas vendas por catálogo, televisão, telefone, de porta em porta ou pela internet, o consumidor terá direito a prazo para arrependimento de 07 dias, a contar da assinatura do contrato ou do recebimento do produto. Ele pode desistir daquele negócio, sem precisar motivar sua desistência, recebendo de volta o valor integral que eventualmente já tiver sido pago, sem nenhum tipo de penalidade ou desconto.
    Fora dessas situações, não existe obrigação legal de o fornecedor efetuar qualquer tipo de troca de produtos. Apesar de não haver obrigação legal, muitas empresas aceitam trocar produtos que não apresentem defeitos. Essas empresas agem assim a fim de criarem um bom relacionamento com seus clientes. Além disso, muitas vezes a pessoa que vai até um estabelecimento para realizar a troca de um produto acaba adquirindo outro. Portanto, tal prática transmite uma imagem positiva do estabelecimento, estimulando a fidelização do consumidor e também aumentando o faturamento da empresa. Quando a troca do produto se der por conveniência da empresa, valerão as regras criadas pelo próprio estabelecimento comercial, sendo necessário que tais regras sejam expostas de forma ostensiva para os consumidores tais como em banner em lugares visíveis aos consumidores, de forma clara e transparente.

    Disponível em . Acesso em 14 ago. 2012

    Com base no texto podemos inferir que se trata do fundamento:
    A
    Serviço de atendimento ao cliente - tratamento das reclamações
    B
    Clientes
    C
    Administração do relacionamento com clientes
    D
    Conhecimento do cliente e do mercado
    E
    Gestão das reclamações dos clientes

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  26. 5-Perfumes e bombons

    A história do bombom Sonho de Valsa

    “[...] de noite, nas grandes estrelas, e no aroma do campo serenado”.
    Cecília Meireles
    BOMBONS

    Sempre é possível inovar e ponto. Se você não inova é porque não exercita, com determinação e sensibilidade, a arte. Não existe o “não há nada mais a inventar”; há sim, sempre há.
    O Sonho de Valsa originalmente, e nos primeiros anos após a sua criação, era um bombom quase que exclusivo das mulheres – em 1938. Vendido apenas em “bombonières”, o ato de comer bombons era tipicamente feminino. Como de vez em quando os homens pediam para dar uma mordidinha, a LACTA, na época, decidiu fazer uma versão um pouco maior para atender a demanda masculina, passando a vender o produto em bares e armazéns. Um pouco mais adiante, colocou ao lado do violão do rótulo original um casal em traje de gala dançando, sobre uma pauta, com uma valsa de Strauss. O celofane transparente foi substituído pelo de cor maravilha.
    Em 1996, a KRAFT compra a LACTA e as inovações se multiplicam. Além do tradicional, uma versão com cobertura de chocolate branco, outra no formato barra com três bombons, mais adiante os ovos de Páscoa Sonho de Valsa, em parceria com a KIBON o Sonho de Valsa no formato picolé, depois o mini Sonho de Valsa, as versões com recheio de trufa, morango, avelã, um Sonho de Valsa gigante – 400 gramas –, diferentes quantidades em diferentes pacotes... E, como não poderia deixar de ser, de cada 10 bombons vendidos no Brasil quatro são Sonho de Valsa.
    Bom, agora eles não têm mais nada a inovar. Têm sim. Desde abril, em todos os pontos de venda, o Sonho de Valsa em embalagem selada, garantindo, além de maior segurança, um tempo maior de “crocância e frescor”. Nesse ritmo, em vez de quatro em dez, muito rapidamente, cinco ou seis em dez...
    Inovemos, pois, SEMPRE!
    Disponível em . Acesso em 21 ago. 2012 (com adaptações).

    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento
    A
    Aprendizado Organizacional
    B
    Informações e Conhecimento
    C
    Cultura da Inovação
    D
    Elaboração e análise de novos projetos, novos produtos ou adequação destes as novas expectativas dos clientes, neste caso, bombons
    E
    Gestão mercadológica.

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  27. 6-Metodologia: Em meados de 2005, a AES, em nível global, iniciou discussões sobre a adoção de práticas consagradas de melhoria de qualidade, como forma de construir um suporte padronizado para evolução sustentada de performance em todas as empresas do grupo ao redor do mundo, a partir do entendimento da significância da não-qualidade tanto nos resultados financeiros, quanto na satisfação dos clientes. A metodologia escolhida como referência para esse trabalho foi o PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo do Melhoramento Contínuo, em função de sua simplicidade, amplo espectro de aplicação e grande experiência já acumulada por milhares de empresas de bens e serviços em todos os continentes.
    A implantação do APEX -AES Performance Excellence, na AES Eletropaulo teve início em 2006, partindo de um planejamento de implantação, criação de estrutura de suporte, treinamento de um grupo estratégico de líderes e aplicação em projetos piloto divididos em 3 ondas, de forma a maximizar o aproveitamento de aprendizados acumulados. Complementarmente, uma ferramenta de suporte de aplicação, batizada de Guia APEX, foi internamente desenvolvida para servir de referencial sistêmico e auto aprendizado no desenvolvimento de projetos de melhoria contínua.
    Em 2006, mais de 46 projetos foram desenvolvidos, envolvendo cerca de 320 profissionais previamente treinados nos conceitos básicos da metodologia e técnicas de apoio, que resultaram em importante aquisição de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades, bem como em resultados financeiros significativos em receitas adicionais, redução de recebíveis, menores custos e melhorias de processos operacionais.
    A experiência adquirida em 2006 levou ao aprimoramento da abordagem em 2007, como forma de torná-la mais efetiva e acelerar o processo de criação de uma cultura empresarial de abordagem sistêmica e estruturada de análise e solução de problemas. Isso vem incluindo a vinculação do APEX à estrutura da Organização, preparação de grupos de multiplicadores, vinculação do domínio da metodologia aos critérios de evolução profissional, sistema de reconhecimento e ampliação do elenco de projetos piloto de aprendizagem, ora em desenvolvimento. Como resultado, verifica-se que APEX tem se tornado cada vez mais trivial no cotidiano da AES Eletropaulo, começando a tornar-se a maneira AES de gerenciar seus negócios.
    Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2771&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx, acessado em 27-01-2013.
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
    A
    Geração de Valor
    B
    Liderança e Constância de Propósitos
    C
    Desenvolvimento de parcerias
    D
    Responsabilidade global
    E
    Pensamento Sistêmico

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  28. 7-Metodologia: Em Setembro de 2007 o Grupo Fleury estabeleceu um processo estruturado para promover a geração, desenvolvimento e implantação de novas ideias, denominado de Programa Central de Ideias. Esse programa está alicerçado nos fundamentos básicos de melhoria contínua e inovação dos processos de atendimento aos clientes, promoção da sustentabilidade, processos médicos e técnicos, relacionamento com diferentes stakeholders (tais como pacientes e seus familiares, hospitais, operadoras de saúde, indústria farmacêutica, laboratórios de análises clínicas, universidade e fornecedores), e processos de gestão dos negócios e de apoio. O Programa Central de Ideias possui quatro principais etapas: (1) Geração e submissão de novas ideias por meio de uma ferramenta própria, acessada no Portal Corporativo; (2) Avaliação das ideias submetidas; (3) Desenvolvimento e implantação das ideias aprovadas na etapa de avaliação e; (4) Mensuração de valor das ideias que são executadas na fase de implantação.
    Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=3047&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx acessado em 27-01-2013.
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
    A
    Metodologia de Análise e Solução de Problemas
    B
    Melhoria contínua e inovação dos processos de atendimento aos clientes, pois nada é tão bom que não possa ser melhorado.
    C
    Gestão de Ativos Intangíveis
    D
    Aprendizado Organizacional
    E
    Liderança e Comportamento Humano das Organizações.

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  29. 8-Metodologia: O Governo da Bahia, por intermédio do Centro de Recursos Ambientais (CRA), lançou, em 2004, o Programa Parceiros do Meio Ambiente, com o projeto, “Adote uma pequena empresa na área ambiental”. Diante dessa oportunidade, a Suzano Petroquímica adotou a cooperativa de Materiais Recicláveis de Camaçari, a COOPMARC.
    A COOPMARC foi fundada em setembro de 2000 através da reunião de cinco desempregados que, juntos, coletavam materiais recicláveis. Sua principal atividade está relacionada à coleta, separação e venda de materiais recicláveis.
    A Suzano Petroquímica teve como principal objetivo quando decidiu se tornar Parceira do Meio Ambiente, melhorar as condições dos cooperados, auxiliar no crescimento da cooperativa, além de contribuir também com a natureza.
    Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2856&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx acessado em 27-01-2013
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
    A
    Parceiros do Meio Ambiente
    B
    Desenvolvimento de Parcerias
    C
    Adesão aos conceitos de "Desenvolvimento Sustentável"
    D
    Adesão a "Agenda 21" que trata das questões ambientais para o século XXI
    E
    Avaliação Estratégica Ambiental.

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  30. 9-Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e pro atividade. Carlos sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na organização. Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários.
    Fonte: Prova ENADE
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
    A
    Gerenciamento das mudanças organizacionais
    B
    Como nada é tão bom que não possa ser melhorado, ele prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários
    C
    Liderança
    D
    Liderança e constância de propósitos
    E
    Liderança e Comportamento Humano das Organizações.

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  31. 10-Metodologia: Análise das opções de financiamento - (Captação de Recursos) x (Aplicação dos Recursos).
    Dentre as opções de captação de recursos a seguir anotados: Aporte de Acionista; Financiamento de longo prazo em bancos oficiais; securitização de recebíveis; emissão de títulos de dívida interna e agentes internacionais o Sistema Cataguazes Leopoldina faz a opção de menor taxa de risco, custo financeiro ótimo, capacidade de solvência e liquidez com isso minimizando o risco da empresa. Na outra ponta, por meio do fluxo de caixa, o Sistema Cataguazes Leopoldina procura melhor taxa de rentabilidade e menor risco, inclusive hedje cambial para proteção relativa à desvalorização cambial. Estes movimentos, captação e investimento, possuem um horizonte de 12 meses e são controlados em três níveis e auditados.
    Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2978&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx acessado em 28-01-2013.
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
    A
    Administração Financeira
    B
    Mercado Financeiro
    C
    Geração de Valor
    D
    ADministração do fluxo de caixa
    E
    Administração de fundo de reserva monetária.

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  32. 11-Metodologia: O sistema de liderança é concretizado por meio de uma estrutura baseada em comitês e comissões com destaque para os fóruns executivos e técnicos. Os fóruns executivos compostos pelos: CEB - Comissão Executiva Bancária, CE - Comitê Estratégico AMC, CEP - Comitê Executivos Private, RE - Revisão Estratégica e RMR - Reunião Mensal de Resultados, abrangendo o estratégico e o acompanhamento dos resultados envolvendo a diretoria corporativa, os diretores e superintendentes do Private.
    Os fóruns técnicos são um conjunto de comitês que envolvem a direção e especialistas em diversos temas sob-responsabilidade dos gestores de processos. Os principais fóruns técnicos são: CEC - Comitê Executivo Comercial, Comitê Estratégico de Alocação, Comitê Estratégico de Renda Variável, Comitê de Performance, Comitê de Produtos, Comitê Foco, Comitê KYC- Conheça seu Cliente, CIR - Comitê Interno de Risco, CCR - Comitê de Controle de Risco, Comitê Operacional, Service Plan Operacional, Comitê de Coordenação de RH, Comitê de Tecnologia, Comitê de Informática, Comitês Específicos de Projetos.
    Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2922&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FCritrioItem%2Easpx acessado em 28-01-2013
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do critério:
    A
    Liderança e Constância de Propósitos.
    B
    Liderança
    C
    Gestão de Comitês
    D
    Gestão de Pessoas
    E
    Gestão financeira do banco

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  33. 12-Metodologia: Desenvolvido para facilitar o relato de violações aos Princípios Gerais de Negócios da Philips (PGN) e a políticas relacionadas, o One Philips Ethics Line, é um canal de comunicação, via fone, que facilita o diálogo com o público interno da empresa. Os funcionários podem falar, anonimamente, se desejarem e suas chamadas são registradas e apuradas, sem receio de que essas reclamações possam gerar retaliações ou ações disciplinares. As investigações podem resultar em processos disciplinares e até em demissões. O programa é projetado para que os funcionários se sintam à vontade para relatar as violações ao PGN, acreditem na confidencialidade do processo e certifiquem-se de que as alegações serão seriamente investigadas. Para assegurar anonimidade e confidencialidade, o call center não dispõe de nenhum equipamento de gravação e as chamadas não estão sujeitas à identificação/rastreamento.
    Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=3033&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FCritrioItem%2Easpx acessado em 28-01-2013
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do critério:
    A
    Responsabilidade social da organização - código de ética
    B
    Serviço de atendimento ao cliente interno (funcionário) - call center
    C
    Valorização das pessoas
    D
    Gestão do clima organizacional
    E
    Pessoas

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  34. 13-Metodologia: PRIN (Processo Promon Inova) tem por objetivo estimular a proposição de melhorias e novas ideias, bem como servir de repositor para de lições aprendidas. O PRIN está estruturado em 4 etapas:
    1. Proposição: todo profissional, em qualquer atividade, unidade, localidade, pode participar, por meio do preenchimento de um formulário-padrão no Portal Promon.
    2. Análise: as ideias ou lições propostas são analisadas por profissionais escolhidos pelo elaborador, a partir de uma lista pré-definida de pessoas. O profissional escolhido deve ter alguma relação com a natureza da proposição. Esses profissionais são responsáveis por analisar a proposta que está sendo feita, consultar outras pessoas, caso necessário, e dar um feedback para o elaborador com relação ao acolhimento ou não de sua proposição. As propostas acolhidas passam para a etapa seguinte.
    3. Registro/encaminhamento/disponibilização: as lições aprendidas acolhidas são registradas e disponibilizadas, respeitando-se suas restrições de acesso. As ideias acolhidas são encaminhadas para as pessoas que possam autorizar sua implantação ou adoção.
    4. Divulgação e reconhecimento: todas as lições aprendidas e ideias acolhidas são divulgadas no Portal Promon. As lições aprendidas e ideias mais inovadoras serão submetidas a um processo especial de divulgação: destaque no Promon Comunidade, palestra Mastigando Ideias, apresentações para a Direção-Geral, entre outros. Divulgar e compartilhar são mecanismos fundamentais de reconhecimento e gestão do conhecimento. As contribuições ao PRIN feitas pelos profissionais são incorporadas ao seu histórico profissional.
    Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2659&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx acessado em 28-01-2013
    Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
    A
    Cultura da Inovação
    B
    Gestão do conhecimento
    C
    Programa de sugestões
    D
    Programa de participação em resultados decorrente de sugestões aprovadas.
    E
    Gestão de pessoas.

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